Sunhouse xây dựng chiến lược "kiềng ba chân” đưa thương hiệu ra quốc tế

15:25 | 23/09/2026

Theo dõi Kinh tế Xây Dựng trên

Theo ông Lê Tùng, Giám đốc Chiến lược Tập đoàn Sunhouse, thay vì ôm trọn chuỗi giá trị, doanh nghiệp cần lựa chọn những mắt xích có khả năng tạo giá trị cao, đồng thời chủ động “ra biển lớn” để nâng năng lực cạnh tranh.

Ông Lê Tùng, Giám đốc Chiến lược Tập đoàn Sunhouse.

Đây là chia sẻ của Tập đoàn Sunhouse tại Diễn đàn Chiến lược Thương hiệu và Cạnh tranh ngày 23/9. Theo ông Lê Tùng, bài toán phân bổ nguồn lực đang trở nên đặc biệt quan trọng khi kinh tế thế giới biến động sâu sắc. Với năng lực nội tại còn có giới hạn, việc một doanh nghiệp Việt Nam muốn tự mình kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị từ nguyên liệu, sản xuất đến phân phối là điều khó khả thi.

Thay vào đó, doanh nghiệp cần xác định rõ mình có thể làm chủ khâu nào, tạo ra giá trị ở đâu và phải kết nối với hệ sinh thái bên ngoài như thế nào để mở rộng quy mô.

Từ thực tiễn của Sunhouse, ông Lê Tùng gợi mở mô hình chiến lược “ba chân” để doanh nghiệp Việt từng bước vươn ra thị trường quốc tế.

Chân thứ nhất là đưa thương hiệu nội địa ra thị trường khu vực và thế giới. Việc xây dựng hiện diện tại các thị trường như Đông Nam Á hay Mỹ, thông qua hệ thống phân phối và đối tác quốc tế, không chỉ giúp mở rộng doanh số mà còn cho phép doanh nghiệp giữ lại phần giá trị thương mại quan trọng hơn trong chuỗi.

Chân thứ hai là làm chủ ODM (Original Design Manufacturing) và công nghệ tương lai. Theo ông Lê Tùng, doanh nghiệp cần đầu tư cho R&D, nâng cao năng lực thiết kế, công nghệ và từng bước ứng dụng AI, ngay cả khi thị trường trong nước chưa hoàn toàn sẵn sàng. Đây là cách chuẩn bị năng lực trước khi nhu cầu thị trường thực sự bùng nổ, tránh nguy cơ bị tụt lại khi công nghệ trở thành tiêu chuẩn cạnh tranh mới.

Chân thứ ba là tham gia sâu vào các chuỗi ODM quy mô lớn của các tập đoàn toàn cầu. Khi tham gia những đơn hàng lớn, doanh nghiệp buộc phải nâng năng suất, chất lượng và đổi mới quy trình sản xuất. Ông Lê Tùng dẫn chứng, sau 5 năm hợp tác, giá trị đơn hàng của Sunhouse đã tăng từ khoảng 50 USD lên 250 USD, cho thấy quá trình tham gia chuỗi quốc tế cũng là quá trình học hỏi và nâng cấp năng lực.

Từ đó, ông cho rằng doanh nghiệp Việt muốn tạo ra giá trị thặng dư thực chất không thể chỉ dựa vào lợi thế tại thị trường nội địa. “Phải mang quân đi đánh thị trường quốc tế”, bởi chính sự va đập với những tiêu chuẩn và đối thủ toàn cầu mới tạo sức ép để doanh nghiệp nâng năng suất và đổi mới mô hình.

Từ câu chuyện doanh nghiệp, Giám đốc Chiến lược Tập đoàn Sunhouse mở rộng góc nhìn tới chính sách phát triển công nghiệp. Kinh nghiệm của Hàn Quốc, Nhật Bản cho thấy bảo hộ trong một giai đoạn nhất định có thể tạo không gian để doanh nghiệp nội địa tích lũy năng lực. Tuy nhiên, bảo hộ không thể trở thành trạng thái lâu dài.

Theo ông, điều quan trọng là phải tạo được sự kết hợp giữa bảo vệ có chọn lọc và sức ép cạnh tranh quốc tế. Khi được buộc phải cạnh tranh ở những thị trường khó tính, doanh nghiệp mới có động lực đổi mới sáng tạo, tối ưu mô hình kinh doanh và nâng chuẩn quản trị.

Việt Nam cũng có một quá trình hội nhập tương đối đặc thù. Từ hội nhập ASEAN, từng bước mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế đến gia nhập WTO năm 2007 và tham gia ngày càng sâu vào các hiệp định thương mại tự do, nền kinh tế đã trải qua quá trình “learning by doing” - học hỏi thông qua thực tiễn hội nhập.

Quá trình này có nhiều điểm tương đồng với chiến lược của doanh nghiệp: không nhất thiết phải bước ra thị trường toàn cầu bằng một bước nhảy lớn, nhưng cần liên tục nâng cấp năng lực qua từng nấc hội nhập.

Ở tầm chính sách, điều đó đòi hỏi sự tương hỗ giữa Nhà nước và doanh nghiệp. Nhà nước tạo không gian, thể chế và bệ phóng; doanh nghiệp cung cấp những mô hình thực tiễn để chính sách tiếp tục được hoàn thiện.